签到天数: 298 天 连续签到: 2 天 [LV.8]以坛为家I
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发表于 2015-6-29 20:06:37
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大多数人认为,战略制定者不会太在乎评估难度,他们倾向于选择独特的战略。但实际上,公司的激励机制却导致他们做出相反的选择。今天公司的管理重点在于解决由迈克尔·詹森(Michael Jensen)提出的著名的“代理问题”(指主理人与代理人之间因目标不一致,而产生利益冲突之事——译者注)。因为管理层的奖励机制目的就在于为股东创造价值,主管们不会选择那些将被投资者折价的有价值战略。
这场战斗的胜利最终取决于谁掌控公司——是管理者还是投资人。通常这种战斗是公开进行的。2013年7月,一家对冲基金Trian的联合创立者尼尔森·佩尔茨(Nelson Peltz),公开向媒体展示了一份正式的“白皮书”(也就是幻灯片展示),其核心主张是,让百事公司将休闲食品和饮料行业分为两个公司。他提供了以下两个论据。首先,佩尔茨认为,休闲食品和饮料之间所谓的协同效应实际上起了反作用。两者的文化融合非常糟糕,并因此增加了许多损害价值的决策,特别是在资金分配方面。当然,百事的管理层中,很多人看到了休闲食品和饮料公司之间良好的协同效应,他们对此表示强烈反对。
第二点(似乎更重要的是),佩尔茨声称,因为百事公司难以评估,因此要面临折价——一批饮料行业的分析师评估了作为休闲食品的百事后,给了百事一个低于可口可乐公司的市盈率;更糟的是,他们在饮料行业的比较数据基础上,给了休闲食品公司一个不正确的市盈率。对于此事,百事的管理层只能保持缄默,我猜他们暗暗认同这种观点。
解决之道
处于这一位置的管理者,如果认为自己的判断比市场正确,可以采用两个方法来从根本上纠正“柠檬问题”:第一、让市场更容易获得战略信息;第二、寻找具有长远眼光的投资者。公司可以根据问题的极端性,选择合适的方法。
增强市场对战略信息的获取。如果经理们认为改进沟通能解决问题,他们可以敦促分析师和投资银行投入更多资源来分析公司战略。有一个现在已经失宠的极端方式是,针对在很大程度上被忽略的公司业务,发行一只跟踪股票。跟踪股票是在公司内部根据部门运营业绩进行交易的。分析公司一级市场股票的投资银行有义务分析跟踪股票。经理们也可以通过直接将股票出售给投资银行,以求得关注。他们还可以资助独立股本的研究,近年来这种方式日益常见。根据年份不同,大约有三分之一(或更多)的公开上市公司根本没有证券分析。鉴于是否有分析会造成非常大的区别,花钱购买分析是值得的。
寻找更有耐心的投资者。如果改善沟通仍不奏效,管理者唯一的选择就是找到相信公司并有同情心的投资者。这可能意味着将公司私有化。很多现实中的例子说明,那些战略独特且复杂的公司正在朝这个方向发展。私募股权一般会支持新兴的、高度不稳定的科技公司,人们很难理解这些公司的战略,评估它们的成本也很高。企业集团也具有类似的特点。过去二十年里,在公募股权市场几乎看不到企业集团的踪影,这点已经有目共睹,但它们并没有消失,只是以私有股权的形式繁荣发展。要想分析这些由许多不相关的业务组成的复杂综合体,需要一笔不小的花费。而变成私有,可以确保投资者有足够的动力,花大的成本获得准确的分析和投资。
2005年由美国科氏工业集团(Koch Industries)完成的美国乔治亚-太平洋公司(Georgia-Pacific )的私有化就源于这个逻辑。乔治亚-太平洋公司当时被《金融时报》描述成为“尴尬的混合资产,难以组合评估”,以及“在交易时各部分之总和会严重折价”。而科氏购买了该公司之后,乔治亚-太平洋公司获得了战略投资者,管理者得以继续他们的公司战略,并发掘出公司的潜在价值。当然,乔治亚-太平洋公司在市场上的折价让科氏工业集团占了便宜。
谁来掌舵?
CEO的任务是勾画战略或愿景——我将之称为“企业理论”,也就是为企业提供当下需要的方向,并为这一战略融资。挑战在于,投资者对公司的最佳战略有各自的一套理论。也就是说,CEO有时必须决定,是要坚持他们既定的方针,还是根据市场要求做出改变。决策时,CEO最后一般都要问自己这样的问题:自己的任务是取悦市场,还是做个有创意和洞察力的人,贯彻一条创意被尊重的方针(尽管投资者看不到)。的确,那些从长远看来最具价值的战略,往往别出心裁,且难以评估,被折价有时也在所难免。CEO要如何判断自己的远见是否正确呢?
答案毋庸置疑:他们无法判断。他们能做的,只有在现有资源基础上创造价值,并找到一个好理论,引导公司走出重重迷雾。让公司保持水准,在这个理论基础上走得越远,市场越会清晰地解读它的价值。
兵心网编辑 托德·曾格(Todd Zenger)| 文
托德·曾格是华盛顿大学圣路易斯奥林商学院的罗伯特及芭芭拉·韦里克企业战略教席教授。
牛文静 | 译 安健 | 校 |
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