那个陪了老板18年的员工，为什么今天早上辞职了？

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胡景晖辞职了，在为我爱我家工作了18年后。

48岁的他在周六早早就起了床，换上了搁置许久的休闲装。等到9点，准时把已写好的辞职信公布在了朋友圈里。

从一名房产中介公司的创始元老奋斗到如今的副总职位；从筚路蓝缕到我爱我家成功赴美上市。熬了这么多年终于到了享受红利的时候，他为什么就这样匆匆地选择了离去？

之前网上有个段子：
“不要大声责骂年轻人，他们会立刻辞职的。但是你可以往死里骂那些中年人，尤其是有房有车有娃的那些。”

而在这个事件中，中年的胡景晖正是在办公室里被老板“教育”了4个小时后立刻递交了辞呈。正如胡景晖事后感慨的，被谈4小时像末日审判。

虽然不知道这4个小时，胡景晖经历了什么，但从“审判”两个字中看得出，他“心受委屈了”。也许就是这4个小时，让这个陪伴公司打天下的老员工寒了心辞了职。

胡景晖的事件告诉我们什么呢？

不能怠慢年轻人，也不要轻视中年人。毕竟失去一个中年人，可能就是失去公司的一个骨干，代价不小。

有人分析过不同层级、不同工作年限的员工提出离职的主要原因：
入职2周离职，因为新员工在单位看到的实际状况与预期有较大的差距。

入职3个月离职，因为公司的岗位设置、工作职责 等方面存在着某些问题。

入职6个月离职，很可能与直接的上级领导合不来。

入职2年左右离职，一般与企业文化有关系。

入职3-5年离职，多与职业发展有关，职位和薪酬提升都有限。

入职5年以上离职，员工忍耐力强，很可能是个人发展与企业发展速度不一致导致。

今天，我们刨去这个事件背后的利益纷争利弊权衡。只从人力资源的角度，探讨如何避免核心员工的流失问题。

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逼走老员工=杀敌一千自损八百

一个核心老员工的辞职，个人薪酬和企业发展速度严重不匹配。这是一个量的堆积。

量变不一定能引发质变，他可能在东家与下家之间权衡犹豫。而来自老板的指责与薄凉，则直接会将老员工的怨气引爆开来，想不辞职都难。

老板经常会和我们HR经常抱怨：公司做大了，人心却散了。

公司的骨干在翅膀硬了之后纷纷另谋高就，这几乎是一个小企业成长壮大后不可摆脱的宿命。

骨干员工的离职对企业造成的影响非常巨大。

首先，会带来核心技术和商业机密的泄露。就像英特尔公司的天才设计师费根带着手下离去后，英特尔公司一败涂地经过很多年才恢复了元气。

其次，核心员工的流失特别是副总级别的员工，会严重影响公司的经营发展战略。公司不得不推迟、更改或取消既定的经营计划。现在实体经济不好做，一步落后就可能步步落后。这样的打击对公司而言将会是灾难性的。

此外，核心员工离职会对部门其他人员的情绪造成一定的传染作用。导致人心浮动，组织涣散，最终会导致恶性循环。就像2018年7月，陆奇不再担任百度集团总裁兼首席运营官时，百度股价一夜蒸发百亿美元。一名核心员工之于公司的损失，难以估量。

那么，对于这种金光闪闪的定时炸弹，管理者和HR们应该怎么妥善对待，以预防核心员工离职呢？

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做到这4点
老员工的心就是你的

1、待遇留人是首选。

要想马儿跑得快，先得让马儿吃得饱。员工的付出与回报如果不成正比，就会引发他们对待遇的不满情绪，从而出现各种问题：消极怠工、互相推诿、抱怨不断、离职跳槽......

抛开感情、忠诚不谈，企业若没有好的激励机制与好的薪酬模式，人才凭什么为你卖命？

2、其次，“成就感”留人。

马斯洛的需求层次理论表明：当人们在最基本的需求得到满足后，其需求会向“自我实现”甚至“自我超越”提升。

HR们需要积极为员工营造成就事业的环境和机会。让员工进一步实现自己的价值，感受到工作的意义所在，用“成就感”留住员工。

3、再次，企业文化氛围留人。

管理者和HR们有一个很容易忽视的问题：员工的价值观同企业的价值追求、企业文化是否是一致的。

企业文化是员工与企业之间有力的纽带，能够起到凝聚与激励的作用，同时可以营造和谐的企业氛围。管理者可以通过一些实际的做法，比如说积极组织团建，向员工宣传正向的价值追求与文化，形成共同的目标。

工资少，有些老员工可以忍，他们留在公司多半是出于感情因素或是工作惯性。这个时候老板千万不要相信什么可以责骂中年人的段子。不尊重员工，让员工心里委屈，最终一定会引发质变，导致核心员工离职。等离职了再后悔，十头牛也帮不了你，可劲儿哭吧。

4、最后，好聚好散。

就算员工最终还是选择要走，也不要让他狼狈地离开。有魅力的老板会告诉员工随时欢迎他回来，和员工友好地说“再见”。

相信我，做到这一点，对HR来说，有益无害。因为不知道哪一天，天上就掉下一个来自老员工推荐的候选人。

以上这些措施都是从影响员工主观感受层面来讲的。除了主观层面，真正使企业高枕无忧，无需为核心员工流失而担忧的，还是内部培养体系的建立和完善。

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钱给够 情到位
培养体系最可贵

从胡景晖之事，也留意了我爱我家高层发生较频繁的人员变动：
6月6日总裁助理窦岩辞职；

8月18日副总裁胡景晖辞职；

8月31日副总裁曹晓航辞职；

短短三个月已经有3名高管离职，我爱我家似乎面临着核心人员流失的局面。最后还挖了创金合信基金管理有限公司的IT治理副主任刘东颖，继任副总裁的位置。选择“空降兵”而非内部员工，暴露出公司内部的晋升机制严重不合理。

今年教师节，马云宣布执行“十年退休计划”，他选择的接班人是小他8岁的张勇。

曾有人这样评价如今的阿里：
如果李彦宏离开百度，公司所受的影响是70%；

如果马化腾离开了腾讯，公司所受的影响是50%~60%；

而如果马云离开了阿里巴巴，公司所受的影响大约只有30%。

马云听到后作出了这样的回应：这个比例还应该再低些。

阿里的内部培养体系可谓健全，比古老的银行也不遑多让。从新人培训时的接力教育，到专业培训所设置的运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂的几百门课程，再到为管理者设立的“管理三板斧”“侠客行”和“湖畔学院”，以及供阿里内部学习和交流的阿里学习平台，阿里在内部培养体系上投入了巨大的人力物力。

有这样一个故事，阿里员工之间经常会用邮件来沟通工作。

一位员工在几个月后才得知与自己邮件往来的职位负责人早已离职。而跟他对接的是一名新进不到半年的员工，而他在每天的邮件往来中竟没发觉有什么异常。

这就显现出健全的内部培养体系所带来的优渥之处。企业大可不必为找不到替代者而担心，并且大大节省企业为办理交接所花费的时间和金钱成本。

这样的阿里，就算没有张勇，也会有李勇、孙勇来很好地掌舵阿里这艘大船。这也是希望企业管理者们留意的地方。从秦始皇“书同文、车同轨、行同伦”到现代“标准化体系”的建立。标准化和体系化每一次都带来了生产力的巨大飞跃。在企业员工培养领域，相信这样的培养体系也具有相同的作用。

“凤凰非梧桐而不栖。”要想留住“凤凰”，公司必得先修成“梧桐”总的来说，钱给够，情到位，培养体系最可贵。