1．提高企业所有者素质
企业所有者可借助“外脑”——请管理顾问公司到企业辅导，或者到外面参加一些培训课程，以丰富企业管理知识、开阔管理视野等等。最主要是改变观念，重视人力资源管理，学会授权和团队运作。 2．解放思想，转变观念
中小民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。
企业所有者要能做到彻底实现所有权与经营权的分离，改造家族式管理模式；要从组织上确立企业人力资源部门的直线管理地位，扩大企业人力资源部门的权限，以切实满足企业短期和长期经营发展的对人力资源管理的战略需要；要建立和完善人力资源管理体系，充分的授权并允许一心为公之人才适度的犯错。 3．寻求“合作伙伴”，用“外脑”或引进高级经营管理人才
如果请管理顾问公司，即由其设计一整套管理改善方案实施改进；人才是企业最大的成败所在，或者招聘专业的高级经营管理人才，将企业所有权和经营权分开。其中关于“空降兵”的引进，一方面应提供合适的平台以利其发挥，另一方面，据称中国的“空降兵”十有八九发生“空难”，企业至少应留意“空降兵”犯以下错误：
（1）“空降兵”疏于不“知己”
“空降兵”作为一个企业经营管理者，不知己，即不了解自己所统驭的企业自身的能力和资源情况，不了解企业具有什么样的行事风格及文化特点，就无法做到日后经营管理中挥洒自如。
每家企业都有自身特点，尤其是自身特定的“公司政治”，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。“空降兵”摇身一变，由一个“外人”成了一个“自己人”，但作为高级经营管理者，在“知己”方面，与那些从企业内部提升上来的高管人士相比，绝对还是弱项。此其一。
其二，“空降兵”们高高在上，要了解企业内部的真实情况就更难了。在不完全了解企业的情况下，还要烧“三把火”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。
（2）“空降兵”败于不“知彼”
非但不知己，“空降兵”要做到知彼也很难，虽然大多数“空降兵”在他们的原有企业做出了突出业绩。然而，任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。
如果空降兵强行将自己以前的成功经验推向一个自己不了解的领域、不了解的企业、不了解的地区，那么这种“不知彼”，势必会给企业带来较多的经营不确定性或经营风险。盲人骑瞎马，结果自然是凶多吉少。 4．建设企业文化，发挥导向作用
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。中小民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。
（1）实例
关于企业文化，最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私的，他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食，他们设计诸多制度如：指定一名专业分粥的人；一人分粥一人监督；轮流值日分粥；对于分粥，每人均有一票否决权；成立一个分粥委员会等。经反复实践后，大家发现这些制度或者成本太高，或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排，即只要让分粥人最后取粥，就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内，这一切都是多余的。因此，企业文化是人力资源管理及激励制度与对策的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。
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