转型蜕变亮点： ① 箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变；
② 男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变；
③ 均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变；
④ 富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。
JR三越伊势丹的应变
2011年5月新大阪车站城店开业。股本结构：三越伊势丹控股占40%，JR西日本公司占60%。经营面积为5万平米，第一年（2012年）计划540亿元，实际完成310亿元，第二年（到2013年3月），计划销售550亿元，实际销售303亿元，经常利润比计划少22%。在与阪急竞争中，完全失去新宿店的经营傲气。2014年1月21日，JR三越伊势丹宣布，减少60%联营面积，引进租赁专门店。作为全国商业事件，日本NHK（国家电视台）报道、《日本经济新闻》专题报道。
媒体指出，这个店照搬新宿伊势丹店风格，自主编辑卖场占30%，大阪消费者不认同；20—30岁年轻人去毗邻的路库阿（LUKUA）专门店区域，30—40岁以上主流客群去阪急、阪神。地理位置偏车站西北，主动线回游性差，客流少。
在记者见面会上，副社长矢吹静认为，应该走百货加专门店的形式。这是百货店改造的方向。他说的专门店，是我们说的多品牌集合店。他们也不得不和路库阿（LUKUA）合作。
引进专门店以后，减少和服、艺术品等杂品（含化妆品）品类，店铺名称也要改变，目前只有少数餐饮、食品馆开业，其它全部封闭。2015年开业。
大丸店去百货化改革
2011年4月19日大丸梅田店重张，面积扩大1.6倍，达到6.4万平米。
改革集中在三个重点：止血（解决亏损）、整合再造（业务重组）、削减人员（精简组织）。当时企业有大小48个附属公司，20个关联公司。将附属公司减掉一半，关闭海外全部11个分店、国内3家分店，各下属企业独立核算或卖掉。当时60%员工在管理岗位，缺乏活力，削减850人，办理提前退休。剩下的员工压缩编制、降低工资。大约有65%的员工降低工资，部分有能力的员工流失。经过一年半的努力，改变了低收益、高成本、反应慢的问题。
这样的改革，公司内部很多人都预料到了，但是由于原来组织内部的负责人深陷复杂的利益关系，无法作为，于是奥田务成为变革的旗手。
2004年，札幌分店作为改革试点，通常开业3到4年的扭亏为盈的目标在第一年就实现了。2004到2006年度三年计划执行结果，销售业绩同比下降0.3％，营业利润同比增长9.7％。
引进租赁商户，采取多种合作方式。目标是“你有的我全有（70%），你没有的我还有（30%）。”
2011年4月20日，投资兼并时尚购物中心帕克（PARCO），形成两条经营发展线。2012年，帕克公司和中国大陆的凯德•商用合作。
2012年5月签署托管合作协议，托管上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百货，建筑面积为11万平米。派出10人团队。
2012年8月与品牌商PLAZA合作，成立新的公司（株式会社JFR•PLAZA），共同开展亚洲PLAZA事业。2013年3月29日,台北1号店开业。
转型蜕变亮点： ① 打破传统百货业态的界限，提出：“百货店不是只有一个定义。”
② 敢于组织变革，打破公司的利益圈子。
③ 定位全面转向青年化、时尚化。
④ 强化资本运营，兼并SC、与快时尚品牌合作，拓展海外业务。
小结
大阪百货业的变化，特别是阪急的变化，代表了百货店20年来经营教训的反省整饬，阿倍野的近铁百货店大幅度引进功能性经营项目，比如卡通拍摄基地、大型儿童娱乐设施等，大丸梅田本店，大量引进租赁业态，跨业态经营，向海外拓展，整体上显示出转型创新的战略胆识和气魄。 |
