谈及员工激励，谁都知道物质奖励必不可少。杰克·韦尔奇甚而认为“用好物质奖励比用好精神奖励更难”。但对有些成功的掌舵人来说，这种尺度拿捏又或许是一种直觉，是比理论依据以及数据支持更堪倚重的天赋。这一点，三益当家人高栋应该深有体会。 国庆前夕一个偶然机会，本刊有幸“截获”并分享了一封三益董事长高栋写给全体员工的内部邮件，“惊艳”而不敢独美，遂征得原作者同意，特全文刊登，与众读者君一道品咂其中的鲜活案例和真知灼见…… 各位三益人： 主导三益那么多年，我还没怎么用邮件跟同事们交流过想法和观点，可能是我一贯善于讲却拙于写的缘故，但我想，这也是一个比较精确完整的表述公司理念，核心管理团队和我个人一些想法的好的交流渠道，应该尝试。 要说三益佳柏今年上半年最重要的事之一，毫无疑问是苏州邻瑞广场的开业，这是我们第一个大型购物中心开业的项目，检验着三益佳柏这个商业地产领域横空出世的超级黑马的真实能力，15万平米的大型购物中心，仅仅八个月的突击时间，系统而精细的全程运作，99%的招商率，开业前两天总共20万次人流量的苏州最新记录，这一系列耀眼的数字无不展现三益佳柏专业团队强悍无比的商业地产操盘能力，虽然过程中仍有不足有教训，未来尚有困难有挑战，但就一个阶段而言，值得骄傲，就整个公司而言，意义非凡。 我知道这个项目上很多员工都付出了很多的心血，非常辛苦，也期盼着能获得相应的认可。公司管理层为了让激励机制化，也想以这个项目为试点，所以之前也做了很多准备，包括项目的综合评定，盈利情况的研查，KPI设定，参与人员的核定及量化评价等等，直到昨天早上，张总，李总和杨总等还在根据最后考核对各个条线上的个别成员做进一步的商议和调整，以期尽量做到客观评价，正向激励。我并不需要关注实施过程中的细节，但我想借着这次开业奖金发放的机会，来跟大家谈谈公司对关于项目开业奖励的奖金分配与发放原则，以及我对管理与激励的一些看法，这恐怕也是未来在其他项目里，三益所倡导与秉持的对团队和个人激励的总体思路和脉络。 1.不是每一次开业都会有奖励 通常来说，每一个购物中心项目都会有开业，但并不是每一次开业都会有奖励，只有超越公司对项目运作直至开业的预期（不仅仅是甲方及合同的约定，请注意这一点），才有以开业为名的奖励乃至重奖。 那什么样的开业项目会有奖励，有多少额度可以用来奖励？ 我想至少有四个维度的考量来综合决定，一是合同（管理输出项目）或公司（自营项目）对于开业的关键指标约定，这是目标达成最基本的硬条件，二是在区域条件下项目的品质，特点与社会影响力等，这是重要的软实力评价，三是项目为我们自己公司带来的盈利情况，不管是管理输出项目还是自营项目，如果项目营收不利，成本失控，单个项目的利润率偏低，不管外在多么鲜亮，对三益而言，不是一个好项目。四是一些综合评价因素，比如，城市区域，项目难度，运作周期，团队合作与凝聚力，有否有重大事故等等。 苏州邻瑞广场，是我们吃的第一个螃蟹，有一定的参考意义，但当时公司初创，局部管理不够完善，也并不是其他所有项目的标杆。就结果而言，其在满足合同开业约定，和形象及区域影响力方面有很好的表现，但同时，在内部管理，公司内部盈利尤其是成本控制等方面，同样有相当需要提升的空间。做一个好的有影响力的购物中心固然非常重要，但我们自己如果没有盈利，拿什么来激励团队，如何进行可持续发展呢？这是公司高层和任何一个项目的总经理及项目团队都应该非常重视的问题！ 未来，公司应在严谨的预算管理下，逐步建立并完善项目基于上述清晰与模糊维度结合的更数据化的考量，在项目之间建立起可以比较的业绩考核，以便能相对公平公正地筹建奖金池，不断激励那些奋力拼搏超越公司期望的优秀项目团队。 2.在决定奖励给谁奖励多少之前，什么更重要？ 我们该如何奖励团队？其实在我们决定奖励谁奖励多少之前，首先要考虑的是如何建立并完善一个可靠而有公信力的评估体系，其考核机制公平但不平均，公正但不僵化，核心管理层的其中一个使命就是在公司里通过构建这样一个评估体系来推动公司充满正能量的文化，在这样的环境里，任何一个积极向上努力工作的员工都不需要通过攀附拍马，阴阳两面，勾心斗角的手段来获得虚妄的好评，也不需要担心全身心地倾情与投入却得不到公平与公正的回报，他们只需要尊重文化，热爱团队，关注客户，超越自己，就能获得充分的信任，实现他们在三益的真正价值。同样，在这个体系里，任何不尊重三益的企业文化，高成本低绩效的人也会被轻易地甄别出来，让他们可以及时自我警觉努力反省并改进，一个好公司，从机制上就不能让任何一个优秀的有潜力的员工被埋没，反之，对不适合员工的默许和迁就本身也是对机制的最大伤害。 所以，我们应该更审慎更有目标导向地去设置KPI指标，而不是站在各个部门本位主义的立场，要让KPI始终紧紧并可能动态地跟随我们设定的目标，而不让其流于形式，更不能让其游离于既定目标，不是完成KPI就万事大吉了，要时时刻刻问问自己我们为什么要设KPI，每一个三益人都应记住，我们是为了梦想和目标去奋斗的，而不是为了KPI去奋斗。 另外，我们应该尽可能多地量化可以量化的绩效，让数据成为我们的压力我们的动力我们的支持我们的帮手，这不仅仅在招商部门，其他任何部门都是可以用数据来思考来考量来提升的，只是需要我们自己花更多的精力去设计各个相应的有效模块和标准，为了未来，我们完全值得花这些精力！ 3.谁，才是我们该奖励的人？ 马云曾有一段对奖金的精彩论述：奖金不是福利，奖金是通过努力挣来的。它不可能人人都有，也不可能每个人都一样。它不是工资的一部分，而是因为你的业绩超越了公司对你的期望值。我们鼓励创新尝试，我们欣赏有价值的失败，但我们奖励坚持拿到结果的努力“。 “我们为努力鼓掌，但为结果付钱”。这话极好地诠释了一家企业对于激励，对于奖金，不管哪种奖金的透彻理解。那我们该奖励谁？ 第一，我们该奖励那些能努力产生结果的人，而不是口口声声喊有多辛苦却到了点就下班做来做去没什么绩效的人，在三益，我们不论资排辈，不讲人情面子，谁敢打敢拼脱颖而出，哪怕是个初出茅庐的年轻人也应大力给他们机会给他们资源给他们回报，谁背景显赫光环耀眼却做事始终没有结果，我一样会当面告诉他，资历不能当饭吃，面子也要靠自己挣出来。这次在苏州项目里，有很多人，无论是积极果敢的年轻员工还是经验成熟的资深员工，都给了我们很多惊喜和希望，同样，也有一些刚涉入这一行的年轻人，虽然在这个项目里的结果并不突出，但难得的是收获了经验和积累，这同样是巨大的财富，相信在下一个项目里，一定会有爆发，那个时候就是你收获的季节。 第二，我们的奖励要始终把团队和个人联系起来，每个人都是平台上的人，每个人都是团队里的人，那些只顾自己不顾团队，只在乎个人绩效，不关心团队绩效的人并不是我们欣赏和支持的人，我们的奖励机制里也要对此有清晰的反馈。 第三，我们奖励的另一个原则是让业绩好的人拿得更多，让业绩尚可的人拿到相匹配的奖励，而让业绩一般或差的人拿得更少或者不拿，甚至淘汰，所以，别惊讶为什么同样在一个团队里差异如此之大，先问问你自己，你倾全力了么，你有结果了么，你为团队付出了么？ 所以，综上所述，关于开业奖励，我们有以下这些关键词，它们是：综合效益，公平机制，量化绩效，公正考核，分明赏罚，它们构成了我们奖励体系的主要骨架，我们将持续不断地进行修正，优化和完善。 要感谢为我们第一个开业项目所付出艰辛努力和心血汗水的所有团队成员，奖金是对大家过去工作的肯定，更是对未来工作的期许，我们接下来还有盐城，上海，无锡，西安，郑州，苏州，南京，杭州等已签下和正在签的各地重量级项目，明年以后都会陆续开业和启动，相信一定会创造更多让三益的精英团队建功立业的机会。 随着大资管时代的到来，这个行业才刚刚起步，未来有巨大的想象空间，希望不管是我们公司，还是团队，抑或个人，都要牢牢抓住这个时代的脉搏，顺势而起，积极进取，最终实现我们的梦想和价值！ 放假了，请大家好好休息，放松心情，多陪陪家人也请替我真诚问候三益人的家属与亲人，感谢团队在项目上的日日夜夜里，家人温暖的理解和支持！ 节日快乐！ |
